疫情久未完結，零售業成為重災區。本港6月份零售業總銷貨價值，按年下跌24.8%。自由行及外國旅客來港暫無期，本地市場暫時成為零售業主要目標。余仁生（香港）有限公司董事總經理潘正棋表示，政府要兼顧太多工作：「現在香港公司要自救。」

本地市場三名公司領導層（左起）：潘正棋、楊主光、司徒永富經幾次見面商談後，就落實合作。（受訪者提供圖片）

　　余仁生、鴻福堂（01446）與香港寬頻（01310），7月尾宣布展開優勢互補策略合作。潘正棋聯同香港寬頻持股管理人及執行副主席楊主光、鴻福堂行政總裁兼執行董事司徒永富接受專訪時表示，合作基於互信，協議由「Handshake Deal」開始。

　　是次合作主要目的，包括善用三方的分店網絡，增加銷售渠道及客戶，實現三贏。此外，在沒有交換客戶個人資料的原則下，讓三方的員工、會員／客戶互享優惠，讓客戶共享更多元化的折扣及產品優惠。

　　三方互補策略，由潘正棋主動聯絡司徒永富開始。基於余仁生與鴻福堂的目標客戶群相似但不完全相撞，潘正棋形容自己膽粗粗提出研究合作的可行性。「發現大家對共享經濟的理念很相近，雙方在產品上亦有互補的可能性。」司徒永富更找來了合作夥伴楊主光，三方一拍即合。「約一個月，由想法走到初步落實執行。」

3方資源互換 提升效益

　　司徒永富相信，在共享、互信、共贏的基礎上，互相欣賞，可以有很多可能性及創意。「不是單一產品，而是一種生意模式。我們是做生活化的保健產品，執藥要去余仁生。雖然有些產品雙方也有，但不多，且可以互相提升。」

香港寬頻在鴻福堂門市設銷售點，客戶買食品飲品時，也可「轉台」。（受訪者提供圖片）

　　香港寬頻跟余仁生及鴻福堂是完全不同的行業，如何合作？楊主光表示，香港寬頻是扮演科技解決方案及通訊支援的角色。該公司與鴻福堂早已有合作，基本上以同一套方式與余仁生合作，收取其現有電訊開支的9成費用：「在通訊及科技上有支援，更易控制成本，可放心發展。」余仁生更可以優惠券來支付部分費用，雙方市務部會研究哪些產品適合香港寬頻客戶。「我們客戶拿著優惠券去余仁生購物時，其售貨員可再加推合適產品，做更多生意。這種『資源互換』（Barter & Bundle）的方式，我們也運行了近半年。」

應付逆境 由上而下更有效

　　3間公司有3種文化及工作方式，要在短期內展開優勢互補策略，並不容易。楊主光坦言，挑戰內、外都有。

　　「資源共享這個概念，我們3個也覺得是好方法，就去實行。但若非我們3個一起傾，換了是下邊的同事傾，可能較難實行。」他解釋稱，各部門同事都有自己的績效指標（Key Performance Indicators，KPI），舉例香港寬頻的銷售人員與鴻福堂的IT部門傾，未必能達成對雙方公司最具效益的資源互換協議，因IT部門的KPI不涉及市務工作，由3巨頭去傾至達成協議，可同時調節各自公司內各部門的KPI。

　　至於外在的挑戰，則涉及行業內的競爭。簡單來說，一個品牌要與A公司合作，為免利益衝突、有利成本效益，可能難以跟A公司的競爭對手B公司合作。當中或涉及一定客觀存在的風險，合作前大家也要有所準備。

鴻福堂的產品在余仁生上架，希望以聯乘拓展銷售網絡。（受訪者提供圖片）

　　司徒永富笑言：「我們3個『吹水無難度』，但下邊的人要明白發生甚麼事也不易。」他指同事的角色，是要令他們不要太「堅離地」。

　　面對新冠肺炎疫情對經濟及零售的全球打擊，可說沒有人能力挽狂瀾。司徒永富相信：「風景改不到，心態可以改變。」

　　楊主光坦言，希望合作能做到「無得輸」，客戶數目上升且收入有正面回報。司徒永富則希望可對客戶有更多了解，透過分析數據及追蹤客戶消費習慣，找到合適方向，令客戶滿意3方產品及服務。潘正棋則更重視在合作過程中，了解合作夥伴的工作文化及方式，做到知識共享。「讓我們行少點冤枉路，我有去鴻福堂門市看，企幾小時觀察他們在港鐵站內的小舖位，3個職員士氣好強，介紹產品、賣產品券、收錢合作無間。

　　大家目標未必是100%相同，只要找到平衡點，各取所需，大家開心，這就是協作的藝術。